一、反馈是一个既不能完全拒绝，却又不能欣然接受的事情

不管是新员工，还是C级高管，收到反馈还是可能会被激发情绪反应。

一份批评性的业绩评估、一条友善的建议，甚至一句可能算不上反馈的模糊评语（“哦，你的演示确实有点意思”），都可能会导致人际关系紧张，或中断沟通。

因此有些人会把提供反馈视为高难度谈话。

管理者能成为更好的沟通者，对所有人都是好事。

但是如果接受反馈的人不能消化反馈内容，那么管理者提高反馈技能并不能取得多大的成效。

人们不应一味地要求提供反馈，也应提高接受反馈的能力。

欣然接受反馈的技能是能够通过学习掌握，这些技能指的是能够发现和管理，因反馈而引发的各种情绪，并从逆耳的批评中汲取精华。

二、3大情绪诱因

接受反馈为何如此困难？

从心理学的角度，这个过程触发了人的两种核心需求之间的紧张关系：学习与成长的需求和被他人接受的需求。

因此即使一个听上去无伤大雅的建议也能让听者感到愤怒、焦虑、被亏待或受到威胁。

说一句“对事不对人”也不能弱化以上的负面杀伤力。

认识和管理上述情绪是提高反馈接受能力的第一步。

我们可能认为反馈能通过上千种方式点燃我们的情绪导火线，但实际上只有以下三种：

1. “事实诱因” (Truth Triggers)，这主要来自反馈的内容

如果评估和建议的内容偏颇、没有帮助或完全与事实不符，我们会觉得受到误解，感到愤慨。

2. “关系诱因”(Relationship Triggers)，这和给予反馈的人有关

在和人互动时，我们的立场常与我们对对方的看法（他对这个话题的发言没有可信度！）以及我们以前的互动（我辛辛苦苦一场，你还挑三拣四？）有关。

所以，同样的反馈，我们可能会因为不同的反馈者而产生不同的反应。

3. “身份诱因”(Identity Triggers)，这和我们的自我认识有关

无论反馈是对是错，明智或愚蠢，只要这些反馈令我们感到自我被否定，那么都可能让自己的情绪大起大落。

这时，我们会反应强烈，无法冷静并充满防御性。

这些都是正常反应，而且在某些情况下, 会不可避免地出现。

否认这些情绪并不是解决问题的方法。

当他人的反馈触发了以上一种或多种诱因时，我们应该学会辨认各种情绪，并学习从反馈中受益。

这种学习也会提升我们的情商。

三、提高接收能力

接受反馈是一个对信息进行分类和过滤的过程。

我们需要理解对方的观点，对乍听并不合适的点子进行尝试，并探索不同的做事方法。

我们还要甄别出错误的和目前不需要的批评，将它们丢弃或搁置。

但如果我们处于强烈的情绪之中，那么以上任何一项都几乎不可能做到。

我们没有办法听进对话细节并因此成长，反而会采取拒绝、反击或躲避的做法。

以下六步能防止我们把有用的反馈扔进垃圾箱，或盲目地接受所有的反馈。

这两种方式的危害都很大。

1. 认清你的模式

我们从小到大都在接收各种各样的反馈，因此我们一定有属于自己的特定反应模式。

我们是否会用事实进行自我辩护（“这明显弄错了”）、纠缠于反馈的方式（“为什么要用电邮告诉我”）或选择回击（“轮不到你说”）？

我们是否会微笑着接收反馈，但内心却波涛汹涌？

我们是否会在接收反馈时眼泪汪汪，或义愤填膺？

我们对待反馈有什么时间上的习惯？

我们是否常常先严词拒绝对方的反馈，随后再回头思考，还是倾向于当下接收，但随后发现我们并不同意对方的观点？

我们是否觉得对方说得有理，但在行动上很难做出改变？

例如美娜最近发现她在受挫时才相对容易接受反馈。

平时的她因为过于自信，并不容易接受反馈。

相反的，美娜的妹妹，美珍，就特别容易受别人的反馈影响。

她几乎不会过滤别人的反馈，照单全收。

2. 区分“事”与“人”

如果反馈正确，建议合情合理，那么理论上是谁提供反馈并不重要。

但事实并非如此。

当引发“关系诱因”时，我们会将反馈内容和我们对对方的情感（或对方发表意见的时间、地点与方式）掺杂在一起，这将导致学习短路。

为防止这种短路，我们需要学习将事与人分开，再分别作思考。

要做到这点完全不容易，但是我们还是可以尝试做。

例如珍妮有种习惯，她只听那些职级和地位比她高的人所给的反馈。

她不认为下属能够给到她有用的反馈。

换句话，她先看人再决定要不要听。

这导致她“错过”很多有价值的反馈。

后来，她开始意识到把“事”与“人”分开的重要性。

现在她不会只听领导的反馈，她也开始聆听下属的反馈了。

3. 将信息归为辅导型反馈

在反馈中，一些属于评估型反馈（“你的等级为4”），一些属于辅导型反馈（“你可以按以下方法提高”），两者都很重要。

评估型反馈能反映我们现在的处境和需要达成的目标。

辅导型反馈能帮助我们学习和提高，让我们更上一层楼。

这两种反馈有时不是很容易区分。

当领导告诉我们不要按照自己的想法做，而是采用另一种做法，到底领导是在提供善意的辅导，还是在间接批评自己的想法？

当内心存疑时，人们往往会朝最坏的方向想，连他人善意的辅导也能当成是对自己的评估。

如果我们觉得别人在批评我们，很容易引发“身份诱因”，随之而来的焦虑感将让我们无法学习。

所以我们尽可能将信息归为辅导型反馈。

我们需要学习把反馈看成一种从新视角下得出的建议，而不是别人对我们以往表现的控诉。

4. 分析反馈内容

通常我们无法立即判断反馈是否正确或有帮助。

因此在决定是否接受反馈前，我们应该先分析一下反馈内容，并更好地理解反馈。

举例当领导告诉我们“应该更主动一些”时，我们不用快速判断到底接不接受这个反馈。

我们可以追问这个建议背后更深层的意思，及它的意义。

领导到底希望我们怎么做以及这么希望的原因是什么。

了解这些不代表我们一定要照做。

我们可以有自己的判断。

当我们不再火急火燎地做判断，而愿意花时间思考反馈的深层原因和意义，那么无论是否接受反馈，我们都能就最好的做法与对方展开深层的探讨。

5. 主动出击，一次问一点

如果是主动征求而来的反馈，这些信息通常不易引发我们的情绪。

所以别等到一年一度的业绩评估再接收反馈。

在全年的各个时间点，寻找机会从不同的人身上征求少量的反馈信息。

不要使用宏观、指向不清的问题。

例如不要问“你对我有什么反馈吗”，而可以向同事、领导和直接下属询问：“你认为是我在这件事上有什么可以提升的”。

对方可能会说出他们头脑中最先想到的事，或他们最为看重的部分。

无论怎样，我们都能得到具体的信息，并可以按自己的节奏，决定是否接受这些批评。

研究表明：那些主动征求批评意见的人（也就是说，他们不是在变相讨表扬），往往在业绩表现上更出色。

这样做除了能让我们明白别人对自己的印象，也能影响他们对自己的观感。

主动征求建设性批评既能表现我们的谦卑，也能展现我们的敬意和追求卓越的热忱，可谓一箭多雕。

6. 进行小规模试验

在我们努力征求反馈并试图理解反馈的内容后，可能仍然不易辨清哪些反馈对我们有益，哪些没有。

在这种情况下，我们可以设计一些小试验进行测试（试错）。

虽然我们可能不确信某项建议是否可行，但如果尝试的风险小于可能获得的收益，那就值得一试。

当别人给建议的时候，尝试一下。

如果有效，那就太好了。

如果无效，我们可以再试试，或稍微调整一下，或干脆结束实验。

四、批评从来都不悦耳

即使知道批评有助于自我完善，也知道批评我们的人是为了自己好，但我们仍可能因为批评而产生各种防御情绪。

我们可能觉得批评不客观、感到被利用，甚至有时觉得本我受到了威胁。

虽然这些都是自然反应，但我们的成功取决于我们的反馈接受能力，以及我们是否愿意从领导、同事和下属那里寻求更多的建议和辅导。

人们也许没有太多时间做反馈，或者给出的反馈有好有坏，但我们才是决定自我成长的关键因素。

如果我们下定决心要从批评中汲取有价值的信息，那就无人能阻止我们。